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如何进行人力资源需求预测和供给预测,具体方法有哪些(人力资源需求供给预测的方法)

人力资源需求预测是什么 人力资源需求预测的方法有哪些

大家好,感谢邀请,今天来为大家分享一下如何进行人力资源需求预测和供给预测,具体方法有哪些的问题,以及和平均年龄趋势测算方法有哪些的一些困惑,大家要是还不太明白的话,也没有关系,因为接下来将为大家分享,希望可以帮助到大家,解决大家的问题,下面就开始吧!

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一、人力资源的需求预测

人力资源需求预测是什么 人力资源需求预测的方法有哪些

人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。

1。经理判断法

经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。

采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。

在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。

最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。

2。趋势分析法

趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示,横轴表示销售量,纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时,员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。

随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。

3。工作分析法

工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。

这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。

4。比例分析法

比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。

二、人力资源的供给预测

人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。

1。现有人员状况分析

对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。

2。员工流失分析

员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。

(1)员工流失率分析

员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量,分析员工流失的原因,以便及时采用措施。

员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%

该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。

所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。

(2)员工服务年限分析

有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言,员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验,同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。

(3)员工留存率分析

员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。

3。组织内部员工流动分析

组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。

转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。

转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。

在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职,从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。

转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。

4、人力资源供给渠道分析

人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。

人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。

然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺,人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。

人力资源规划的方法有哪些

人力资源规划有两种方法:定量和定性法。

定量法,又称“自上而下”法,它从管理层的角度出发,使用统计和数学方法,多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字,以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。

这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势,其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

定性法,又称“自下而上”法。它从员工角度出发,使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性,管理和开发员工的职业生涯,达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是,传统企业人事规划,偏重定量分析,强调处理和解决“硬”问题,其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程,强调对其动作和行为进行仔细记录分析,在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发,偏重管理者的利益,而没有考虑到员工的创造性和主动性,使员工在被迫的环境下工作,不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源,认识到在采取“硬”办法解决问题的同时,还应考虑到“软”办法,主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给,即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此,在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析,还应使用定性分析,从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素,获取相应的“软”数据。

就理想的人力资源规划方法而言,应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充,相得益彰,为人力资源规划提供更为完整的信息。同时,对它们的结合使用,还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起,达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型,这就需要收集和分析各种信息,预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下:

1.人力资源规划

2.力资源需求预测

3.人力资源供给预测

4.人力资源供需平衡

5.人力资源政策与措施

(一)人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期和中长期预测。

1.短期预测法

维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法,它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期,即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下,计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如,如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l:20,亦即1名管理人员管理20名生产人员,那么,如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员,就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例,譬如,如果每个生产工人每日可生产500单位的产品,其比例是1:500,在劳动生产率不变的条件下,假定企业每日要增加50,000单位产品,就要增加100个工人。

单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法,它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测,然后将各单位的预测结果加以汇总,得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量,这种方法简单但主观随意性较大,提供的数据可能不大准确。

2.中长期预测法

德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向,企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化,并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。

多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如,某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响,则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求,有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。

(二)人力资源供给预测

在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。

1.预测企业内人力资源状态。

在预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

2.人员流动的分析。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态,而且必须考虑人员在组织内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划,需要知道人员流动模式和变动率,包括离职率、调动率和升迁率,可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率,即某一段时间内离职人员占员工总数的比率,由下式得出:年内离职人员/年内在职员工平均数*100%。

(三)供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后,将两者进行对比,决定预测期内某一时期企业对人员的净需求,即预测的需求值与供给值之差。

在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

(四)人力资源规划政策与措施

在进行了人力资源需求与供给预测之后,人力资源管理人员要根据预测的结果,制定出切实可行的人力资源政策与措施,处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。

1.人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。

如果预测的结果是人力资源短缺,主要采取两种办法:利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有,将某些人员调到人员短缺的工作岗位上;培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位;鼓励员工加班;提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法,为了提高员工的劳动生产率,可以采取以下措施,如为员工加薪,提供经济上的激励;提高员工的工作技能,以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本;鼓励员工提供建议和措施,重新设计工作程序和方法,提高产出;利用高效的机器或设备等。

企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响,如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态,招聘就很容易。相反,如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态,招聘难度就大得多。

企业能否成功地获得所需的合格人员,取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如,即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态,如果企业的经济实力强大,愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员,就会具有强大的吸引力。

2.人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。

在人员剩余条件下,解决问题的办法有三种:重新安置、永久裁员和降低劳动成本。

如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题,亦即,当只是某些岗位出现剩余人员,而另一些岗位却存在短缺现象时,就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过,重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此,重新安置需要提早计划,培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。

永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是,要注意的是,即使在西方市场经济国家,采取这种方法也是十分谨慎的,因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益,而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损,生产难以为继,或生产不可能恢复的情况下,才采取这种办法。在裁员之前,企业会告之员工目前企业的经营状况,困难所在,并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下,方可进行裁员。

解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于,当预测到企业出现过剩人员时,不是简单地将其裁掉,而是留有缓冲余地,让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分,低工资的现状可以自愿另谋高就,这就避免了将其立即推向社会的振荡。

文章到此结束,如果本次分享的如何进行人力资源需求预测和供给预测,具体方法有哪些和平均年龄趋势测算方法有哪些的问题解决了您的问题,那么我们由衷的感到高兴!

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