大家好，今天给各位分享台湾林光明得什么病一直抖的一些知识，其中也会对林光明进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

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林光明抖是因为得了帕金森症。他1949年生于中国台湾省台东县，多年来编著有：《新编大藏全咒》，《梵汉大辞典》，《真言事典》。《房山明咒集》等约五十多本著作。

商业评论按：

在《商业评论》2015年1月号的《领导人需要4D战略思维》一文中，我们着重阐述了远见卓识对于领导者的重要性，并且指出优秀领导者需要具有高度、宽度、深度、时间维度的远见卓识。所谓远见卓识，是指领导者准确认识组织、行业的发展变化规律，凭借前瞻性的眼光准确把握机会的能力。

那么问题来了，远见卓识能力是天生的，还是培养出来的？它包含了哪些行为特点，如何提升这种能力？

天生的还是培养的

从领导力发展的角度看，远见卓识要“看得远”、“看得全”还要“看得深”，的确是很难发展的领导力。

首先，一般管理者在基层的时候，总是被委派大量的执行类工作，而且我们的绩效管理系统总是去奖励那些执行得比较好的人。因此，以这样的筛选机制筛选出来的人中，执行优秀的人才远远多于具有远见卓识的人才。实际上，我们有不少绩效系统是非常不支持远见卓识这项素质的。很多高级管理者并不喜欢下属变得“战略性”，这在中国本土企业中尤其如此，过于战略性思维的中层管理者往往被认为不注重实用。

我们认为，中层管理者需要精确执行是不错，但是关于远见卓识的培养是必须从中层开始的。中层管理者的工作本身也需要一些他们自己层面的战略性思考（尽管没有高层涉及的范围广和频率高），而且如果企业不重视中层远见卓识的培养，将来在提拔高管的时候，自然也就没有内部人才可用。

其次，远见卓识本身是一个比较难以培养的素质。远见卓识是一个“软件”和“硬件”结合得比较紧密的领导力素质。不管一个人的意识有多好，如果没有基本的行业知识、财务知识和战略分析框架等知识，就很难进行有远见的战略分析和思辨。反过来说，即使拥有大量这方面的知识，如果没有一个平台和机会将其付诸实践，也是没有办法发展这方面能力的（这是MBA学生面临的主要问题）。

因此在发展这项素质的时候，要“软硬兼施”，既要重视基本知识的普及，更重要的是要能够提供一些有助于训练这项素质的企业实际案例和任务，一定要让管理者在实践中去检验自己的想法。在我们的一个咨询项目中，企业老板这样问学员：“如果你是企业的老板，你会实施自己建议的这项举措吗？”学员回答：“你得先让我负责这个项目，这样我才能从老板的角度考虑问题。”老板的问题提得很不错，学员的回答更是说到点子上了。大部分企业高层在抱怨下属缺乏战略思维的时候是否意识到，在实际工作中自己是否给了他们同样思考的机会和平台？

远见卓识的行为特点

远见卓识是一个领导者“灯塔”式的领导力素质。这项领导力素质是吸引追随者的主要原因之一。该项素质反映了一个领导者能够超出众人的日常思维模式，看到技术、行业甚至经济发展的总体趋势，并且从中找到企业发展的机会；能够提前预判行业成功的要素，提前调整企业的资源配置和业务模式，符合业务发展的需求，迎接来自外部的挑战；而且这样的领导者往往特别善于分析并抓住新的业务机会，见他人之未见，不但把握机会，甚至会通过创造新的业务模式，为企业创造新的业务机会。一个具有远见卓识的领导者，不仅是企业优秀的现任领导，而且能够为企业的长期发展指明道路，具有灯塔的特点。远见卓识所包含的领导力素质有：

●商业敏锐度（Business Acumen）：对业务具有深刻的认识，熟悉业务规律、演进、特点和方法，能够以内行的方式分析并处理业务问题，善于把握商机。

●洞察力（Insight）：能够拨开表面现象，认识业务问题的本质，见人之所不见，不拘形式，具有独特的分析问题角度和解决方法。

●战略思维（Strategic Thinking）：从全局出发考虑问题，能够结合内外部机会，制定综合性资源规划，考虑比较全面的而非局部的规划，覆盖业务的各项职能。

●高瞻远瞩（Long-term Visioning）：看清技术发展、行业发展和经济发展的趋势性规律，立足于长期，看到发展的机遇和挑战，发现别人难以看到的未来商机，描绘清晰的未来发展蓝图和愿景。

提升远见卓识能力

如前文所述，远见卓识是一组比较难以提高的能力。首先，这项能力本身需要一些“硬件”的知识，如行业技术方面、财务方面、战略分析方面，甚至经济方面的基础知识，如果完全不具备这些基础知识，远见卓识就容易成为一种空想。

从技能的角度来说，需要有强有力的逻辑思维、概念化思维的素养和习惯，并且能够主动调整自己的思维高度，就像一辆汽车可以随着牵引力的变化进行换挡一样，从日常的业务思维调整为战略层面的思辨，并且能够具备思维的深度，能够揭示问题的本源，善于分析事物的深层次原因，也就是我们常说的“刨根问底”的能力。

从意愿的角度来说，发展远见卓识的能力需要领导者本人喜欢做这样的工作。实际上，并不是每个人都喜欢做战略性的、长期的分析工作，为数不少的管理者不喜欢做这样的工作，他们更喜欢操作性的、把控得住的工作。

最后，我们不得不指出，远见卓识属于一种稀缺的能力组群，对于这样的能力组群，选拔和发展并重是一种比较好的策略，单纯基于选拔的策略往往不能够为企业带来很好的收益，应该在制订培养计划之前，先遴选在这方面有一定潜质的人员作为培养对象。

自我反思远见卓识是一项“硬件”与“软件”兼而有之的领导力素质，需要领导者具有完备的业务知识和出色的思维高度、宽度和深度。同时，这几项能力是较难发展的，通常需要在业务中进行实战演练。以下一些反思问题，能够帮助你评估自己在这方面的状态，并且对自己是否具有远见卓识进行一番自我考察。

1.思考长期的问题是否让你有一种不切实际的感觉？

2.你是否觉得还是做些实际的工作让你感觉更加脚踏实地，更加有安全感？

3.你是否觉得分析行业趋势这类事情跟你的业务有关联？是否觉得这类事情很难做？

4.你能否不假思索地向一个外行人士描述你所在行业是怎么赚钱的？（记住不是你所从事的工作，而是你所在的整个行业）

5.如果有人问你，你所在行业的主要成功要素是什么，你能否很快地给予准确回答？

6.你是否觉得把财务、人事和业务的事情放在一起考虑是一件让人心烦的事情？

7.公司高管在阐述愿景时，你是否能够很快理解？你是否能够很快辨别出该愿景是真的愿景，还是空洞的口号？

8.如果别人跟你说，你需要发展战略性思维，你是否知道他们说的是什么？

9.“商业模式”“价值链”“战略地图”这类词汇是否经常让你觉得心烦？

10.你是否觉得企业做事情的方法其实都差不多，所谓战略只是随便说说的？

11.（如果你不是一个财务人员）你是否觉得给商业计划做财务分析是不可能的事？

12.你是否能很快列出所在公司的三大业务优势和三大劣势？

13.你是否觉得预测三五年后行业内的事情简直就是天方夜谭？

14.你是否常常思考“我们现在做业务的方法到底对不对”这类问题？

15.如果公司公布了一项新战略，你能否很快想到自己的业务应该做什么调整？

16.如果在一次讨论中，有人说“让我们战略性地考虑一下这个问题”，你是否知道应该怎样调整你的思考方式？

17.你是否觉得愿景、战略这些事都是公司高层的事，如果不是高管，就不需要考虑？

行动中学习我们认为实战型项目是发展远见卓识的最好平台。如下一些方案有助于提升远见卓识的能力组群。

1.参加战略性项目，如新产品发布、投资分析、市场营销项目、并购项目等。一般来说，这类项目使用的技能比较综合。不宜选择只需单一技能的项目作为战略性项目。另外，这样的项目通常都要求学员对内外部因素进行综合考量，并且项目周期通常不是很短，也有利于学员进行练习。建议项目小组由担任不同职能的人员组成，一般人，项目周期最好控制在3个月之内，保持每周18小时的项目工作时间，并且配合小组辅导员每两周一次的辅导。这类项目最好有明确的实施要求，而且学员作为项目规划者应该参与项目后期的实施工作。

2.为一个新业务完成财务预算和建立财务模型。这是教会学员使用财务知识描述业务的最好方法之一。通常应该配合一些课堂教学，如非财务经理的财务课程、财务报表分析等。这个工作可以结合方案1一起进行。

3.分析一个新的行业或者市场，制订行业/市场进入计划。这类项目是练习市场分析、行业价值链分析以及内部能力分析的非常好的形式。项目小组组成和管理方式同方案1。如果参加的学员来自市场营销类部门，要特别注意，必须在项目中提交比较详细的内部能力分析，尤其是财务要求和人员要求方面的分析。

4.担任具有战略性思维要求的职务，如战略规划经理、内部顾问等。

5.主办或者引导一场或多场战略思维讨论会。这是通过教来学（Learning by Teaching）的典型方法。这种方法对学员的压力较大，但是实践表明，对于有学习意愿的学员，这种方法非常行之有效。

6.从头建立一个新业务。这是很多公司培养总经理的方法。我们的经验是，这类活动必须考虑学员的承受度，并且最好配合以教练辅导。

7.撰写商业案例。这种方法要求学员对已经发生的商业案例进行研究，通过分析战略得失来学习。在战略咨询公司，这是培养战略咨询顾问的常用方法。

8.跨部门的流动实习。这是一种通过实践工作了解公司各个职能全貌的做法，成本较高，时间较长，适合高潜质人才的定点培养，不大适合大范围进行。同时，这种做法也应该与教练辅导相配合。

9.向高管团队陈述战略方案。这是一种“发言人”式的练习方案，通过与高层管理者即时现场反馈来提高自己的远见卓识。它可以和上述任何一种方案结合使用。

10.担任高管的副手，从事影子工作。与具有远见卓识的高管一起工作，就近进行学习，或者在高管休假期间代理其工作进行实习。这种方法比较适合晋升前的准备。

11.与外部顾问一起参与公司项目。如果公司恰好有战略咨询项目，可以安排学员与外部顾问一起工作。

借助培训和阅读你可以参加相关培训课程和活动，比如：学习MBA、EMBA等学位课程；学习非财务经理的财务课程、非人力资源经理的人力资源管理课程等；参加战略思维现场研讨会等；参与短期经理人专项培训（EDP）等商学院课程；使用电脑沙盘模拟软件，进行行业分析；阅读有关的战略分析课程资料和案例；等等。

另外，广泛阅读也有助于拓展视野，锻炼思维能力。

作者：林光明，励衿领导力咨询公司创始合伙人饶晓谦对此文亦有贡献。

全文《你的眼光够深远吗》刊登于中国管理第一刊《商业评论》2015年03月号。

在一blog提到一段话:...因为老和尚要做功课，坐了一会就走了，我们留下来与林(光明)教授继续交谈，林教授让我坐到他旁

边，我有点拘束，老教授拉著我的手，说他很感动，他有帕金森病，手一直在抖，我说我没做什麼，只是一个沟通人的角色，都是一帮师兄们在出力，老教授越说越

激动，不停说很感动，说我们在最困难的时候帮助了他，说著说著突然抓紧我的手流下了眼泪，我有点不知所措，因为这个情况不在我的预料之中，他一边哭著一边

抓紧我的手说：「很感动很感动.」...

所以林光明教授得了帕金森症

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。